La rentabilidad de una taza de té verde.



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Víctor Abrines, izquierda, con Pepe Cabestany, fundadores de Matcha & Co.
Víctor Abrines, izquierda, con Pepe Cabestany, fundadores de Matcha & Co.

Busca una alternativa al café para no abusar de él durante el horario laboral. Esto fue lo que animó a Pepe Cabestany y Víctor Abrines, socio y CEO de Matcha & Co, a planificar esta puesta en marcha en 2013. Nacida en Barcelona en 2018, comercializa té verde y matcha en polvo de Japón y, con estos productos, también fabrica Suplementos para el cuidado de la piel de fabricación española. El confinamiento y la pandemia les ayudaron a multiplicar sus ventas por cinco. Una tendencia que no parece estancarse: se prevé cerrar este año con una facturación de 2,2 millones de euros.

“Habíamos cerrado el año anterior con 171.000 euros y en 2020 teníamos una facturación bruta de 850.000 euros, 703.000 netos”, explica Abrines, que atribuye este éxito al consumo interior. También cómo reaccionaron para poder adaptarse al momento, contratando a dos personas. El resultado operativo pasó de ser negativo (-73.000 euros en 2019) a alcanzar un beneficio de más de 10.000 euros en 2020, que esperan crecer este año.

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La empresa, propiedad de la incubadora Lanzadera, aceleradora de empresas del empresario Juan Roig, propietario de Mercadona, también comercializa otros «productos de consumo y consumo», como los artículos de cosmética elaborados por dos laboratorios de Barcelona. Su próximo paso será lanzar una línea culinaria de cremas a base de té. Hoy en día, el 70% de su facturación proviene de té en polvo y el 30% de suplementos, como probióticos y complejos multivitamínicos.

El momento elegido para poner en marcha la empresa fue un éxito. “En 2018 ya había una cultura de matcha, había marcas que vendían el producto. Nacimos con una estrategia comercial sustentada en colaboraciones, con influencers ya través de nuestro portal de comercio electrónico ”. Para empezar aportaron 20.000 € cada uno de su propio capital, que se amplió con una ronda en la que incorporaron a dos personas «que recibieron el 3% de la empresa a cambio de sus conocimientos». No han buscado otro capital para expandirse a Francia, Alemania y Reino Unido, donde ya tienen presencia. El país vecino aporta el 30% a las ventas online; ahora el objetivo es apoderarse de Estados Unidos, donde ya se les permite vender sus productos, incluidos los suplementos.

Uno de los picos de crecimiento se produjo cuando comenzaron a vender a través de Amazon. “Aumentamos la exposición de la marca a través de ese gran pastel. Para nosotros representa el 24% de las ventas. El resto viene de Venta minorista, 25% y online «. Su canal físico está en los supermercados orgánicos, ya que su té está clasificado como tal; el embalaje es reciclable y, al estar en polvo, no requiere bolsitas de té. En España se descartan 122.200 kilos de plástico con estos pequeños envases ”, explican.

Sin conocer al cliente

No han entrado en el canal Horeca (restauración) ni les interesa. «No estamos en cafeterías porque buscan una rentabilidad mucho mayor», dice Abrines. Y explica que prevalecen los «clubs gourmet más exclusivos». Lo que no tenían tan claro al principio es quién era su público objetivo. «Pensamos que eran personas que buscaban una alternativa al café, interesadas en productos de calidad de Japón, pero nos dimos cuenta de que eran personas, sobre todo mujeres, que querían cuidarse y reducir sus niveles de estrés», explica Abrines.

Al principio, su estrategia contemplaba la subcontratación de parte de la actividad; ahora su equipo de 12 se encarga de todo, desde el envío y la gestión de clientes hasta la plataforma de pago. “Cabestany tenía un fuerte vínculo con Japón y sabía dónde podíamos encontrar el té que buscábamos con la calidad adecuada, pero no teníamos los conocimientos logísticos para prepararlo, porque somos perfiles técnicos, de números”, explica Abrines. que considera capital «para gestionar directamente las ventas online, la atención al cliente, la organización logística y el desarrollo de productos». Solo subcontratan la tramitación de suplementos.

Durante la pandemia, un logista se unió al personal. “Uno de los problemas que encontramos en ese momento era que había que ser muy hábil en la importación y el manejo de terceros. Para cerrar el trabajo con los proveedores y las rutas terrestres, marítimas y aéreas, necesitamos asumir un nuevo perfil dedicado exclusivamente a esto ”, añade Cabestany. «Para nosotros, el encierro era una oportunidad de crecimiento y teníamos que estar a la altura», añade su colega.